Self management reality

Ostatnio mieliśmy w Coffee Proficiency rekrutację. Przetoczył się przez nasze mury korowód kolorowych, zdolnych, ambitnych baristów. Ale my szukaliśmy u kandydatów czegoś więcej niż dobrych branżowych umiejętności, szukaliśmy ludzi, którzy są samodzielni, przedsiębiorczy i aktywni a jednocześnie umieją dołączyć do zespołu, zadbać o sukces innych jego członków, myśleć holistycznie, wziąć odpowiedzialność nie tylko za własne wykonanie, ale też za powodzenie całego zadania. Każdemu z kandydatów przedstawialiśmy naszą politykę wprost, pytaliśmy czy będzie się czuł dobrze w firmie, w której nie będzie nad nim żadnego szefa ani managera, gdzie nikt nie powie mu konkretnie co dziś ma zrobić, gdzie będzie musiał sam zaplanować swój czas i równocześnie zadbać o efektywność pracy innych członków zespołu.Większość osób deklarowała, że taki styl pracy bardzo im odpowiada. Ale większość z tych osób nie wierzyła, że nasza firma faktycznie tak działa, ci, którzy wierzyli uważali, że to nie ma prawa się udać, a ci, którzy wierzyli, że to się uda nazywali ten model funkcjonowania „nie biznesowym”. Im wszystkim, ale też tym, którzy w przyszłości będą chcieli dołączyć do naszego zespołu dedykuję ten artykuł.

Coffee Proficiency ma 9 pracowników – nie jest to wystarczająco imponujący, zdolny przekonać sceptyków, przykład tego, że firma bez kadry zarządzającej może działać i odnosić sukcesy. Dlatego odwołam się do innego, który już bardzo wyraźnie pokazuje, że to możliwe. Od 1970 roku w Stanach Zjednoczonych , w Woodland, w Kalifornii , lub jak ktoś woli dawno dawno temu za siedmioma lasami, działa firma Morning Star największa firma zajmująca się przetwórstwem pomidorów, której produkcja stanowi 25%  produkcji USA. Roczna sprzedaż firmy to wartość 400 milinów$ - nie ma wątpliwości – mówimy o biznesie.

Firma Morning Star produkuje nie tylko przetwory z pomidorów, produkuje innowacje, idee i misje. Ich dziełem są nie tylko oryginalne rozwiązania związane z produkcją jak utworzenie łańcucha zaopatrzenia opartego na integracji procesu zbiorów i dostarczania plonów czy unikatowej organizacji i projektu fabryki, zwiększającej efektywność pracy. Założyciel firmy Chris Rufer to twórca jednej z najbardziej oryginalnych struktur zarządzania jaką znam. Was też może zaskoczy. W firmie Morning Star nie ma kadry zarządzającej, nikt nie kieruje i nie zarządza pracą, nie ma hierarchii ani tytułów, awansów ani drabiny zawodowej. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za organizację własnej pracy i za realizację wspólnej misji – produkcji, która wyjdzie naprzeciw oczekiwaniom klientów. Każdy pracownik ma dostęp do wspólnej kasy i zaopatruje się w materiały i sprzęt potrzebny do wykonania jego zadania. Każdy pracownik obserwuje pracę kolegów i gdy uzna to za potrzebne – zwraca im uwagę, że nie wypełniają należycie misji firmy.

Gdyby nie to, że firma istnieje, działa, odnosi sukcesy i wciąż się rozwija nikt nie uwierzyłby, że to się może udać. Ale gdy już się udało ekonomiści musieli przyjrzeć się uważniej temu, jakie są zalety i wady rozbudowanej hierarchicznej struktury opartej na kadrze zarządzającej. A gdy zaczęto liczyć wynik nie pozostawił złudzeń -  około 33% płac przeznaczonych dla pracowników pochłaniają ci, których zadaniem jest wskazanie innym ich zadań. Te koszty rosną wraz z firmą, bo managerowie też muszą mieć swoich managerów, którzy wyznaczą im cele.

To spory wydatek a jaki jest efekt? Ludzie wiedzą, co należy do ich obowiązków, wiedzą, że jeżeli ich nie wykonają to spotka ich kara. Praca managera zapewnia firmie minimalny próg wydajności, ale też tworzy pewien sufit, który trudno jest przekroczyć. Pracownik, który ma ponadprzeciętne zdolności, inicjatywę i pomysły w klasycznie zarządzanej strukturze nie będzie mógł ich swobodnie realizować. Zostanie zmuszony do wypełniania przypisanych mu ról. A gdy już je wypełni nie będzie chciał prosić o dodatkowe zadanie zgodne z jego wizją.

Każdy z nas sam najlepiej zna swoje mocne strony, talenty i pasje, nikt nie wymyśli lepiej od nas, jaka rola w firmie byłaby dla nas optymalna, nikt lepiej niż my sami nie zadba o poprawne wykonanie zadania, na którym nam zależy. Nie ma też lepszej motywacji do pracy niż możliwość realizowania własnych pomysłów. Firma, która nie korzysta z tego potencjału traci.

Również w skali firmy management generuje pewne dodatkowe koszty. Im bardziej rozbudowana jest hierarchia firmy, tym dłuższy jest dystans między liniowym pracownikiem wykonującym konkretne zadanie, kontaktującym się z klientem i rozwiązującym bieżące, istotne dla przetrwania firmy problemy a osobami podejmującymi decyzje dotyczące rozwiązań tych problemów. Efekt jest taki, że decyzje są podejmowane dłużej a ich kierunek często nie odpowiada faktycznym potrzebom firmy.

A przecież ludzie mogą sami zarządzać sobą, poza miejscem pracy robią to z dużym powodzeniem, sami mogą rozwiązywać problemy, które pojawiają się w ich zadaniach, sami mogą udzielać sobie wzajemnie informacji zwrotnej o poziomie wykonania. Oczywistość tego rozwiązania uświadomimy sobie, gdy spróbujemy funkcjonować w prywatnym życiu tak, jak pracownik klasycznie zarządzanej firmy. Wychodząc z pracy masz około sześciu godzin przed zaśnięciem, twój  szef planuje, że przez pierwszą dojedziesz do domu i zrobisz zakupy, potem zjesz kolację i pójdziesz z dzieckiem na plac zabaw. W sklepie zauważasz fajną promocję – dzwonisz do szefa by zapytać go czy w budżecie znajdzie się dodatkowa suma na ten niezaplanowany zakup i czy jest on w ogóle potrzebny, wracasz do domu, jesteś wcześniej niż planowałeś, moglibyście pojechać na basen, zrobić coś więcej niż to, co przewiduje twój rozkład dnia, ale czy można, czy to wpisuje się w szerszy plan – musisz zapytać. Czujesz absurd, zniechęcenie, brak motywacji, brak kontroli nad własnymi działaniami? To są ukryte koszty bycia zarządzanym, które sprawiają, że przestajemy lubić pracę, że nie myślimy o tym, by dać z siebie więcej, że przeczekujemy swój czas pracy.

Przykład Morning Star pokazuje, że można pracować inaczej. Potrzebne są jedynie czytelne i pilnie przestrzegane reguły. Firma Morning Star opracowała własne:

  1. Misja. Bieżąca kontrola jest zbędna pod warunkiem, że wszyscy znają i realizują wspólną misję, dla firmy Morning Star jest to w sposób efektywny i odpowiedzialny względem środowiska produkować takie przetwory, które spełnią oczekiwania klientów odnośnie do jakości oferowanych produktów i usług.
  2. Osobiste cele i praca zespołowa. Każdy pracownik jest zobowiązany do dążenia do doskonałości w zakresie własnych specyficznych umiejętności jednocześnie dostrzegając cele wspólne, bo wspólnie możemy osiągnąć więcej.
  3. Osobista odpowiedzialność i inicjatywa. Każdy sam odpowiada za podejmowane przez siebie działania a także za działania swoich współpracowników i realizację misji firmy. Każdy odpowiada za szkolenie siebie, swój harmonogram pracy, wykonanie swoich zobowiązań i realizację wspólnej misji. Każdy jest odpowiedzialny za koordynowanie i uzgadnianie swoich działań z działaniami kolegów, za szukanie możliwości usprawnienia produkcji i realizacji zadań.
  4. Tolerancja. W tak swobodnej strukturze naturalnie pojawia się ogromna różnorodność postaw, sposobów dochodzenia do rezultatu, obranych strategii, narzędzi i metod realizacji celów. Bez tolerancji i wzajemnej akceptacji taka struktura nie będzie sprawnie działać.
  5. Bezpośrednia komunikacja i rozwiązywanie konfliktów. Konflikty i różnice zdań są uznawane za naturalne i konieczne zjawisko, szczególnie gdy dąży się do doskonałości.

- gdy zauważysz, że inna osoba nie przestrzega reguł albo nie realizuje misji firmy, powinieneś na osobności omówić z nią swoje wątpliwości i spróbować jej pomóc. Jeżeli to konieczne można zaangażować do tego procesu innego współpracownika i omówić z nim możliwe rozwiązania

- jeżeli któraś ze stron konfliktu nie jest usatysfakcjonowana z rozwiązania, angażują trzecią osobę do rozwiązania konfliktu

- jeżeli nie udało się stronom dojść do porozumienia ich konflikt przedstawiany jest grupie współpracowników, wśród których są trzej wieloletni pracownicy różnych stanowisk i trzej pracownicy sezonowi

- gdy konfliktu wciąż nie udaje się rozwiązać do zespołu dołącza założyciel firmy


6. Troszcz się i dziel się. Każdy jest zobowiązany do tego, by dzielić się z innymi istotnymi informacjami z własnej inicjatywy, nawet jeżeli sam zainteresowany o to nie prosił.

7. Postępuj dobrze, żyj zgodnie z prawdą, mów i dąż do prawdy.

To nie jest rozwiązanie idealne i nie ma złudzeń, jego realizacja to ogromny wysiłek wszystkich członków Morning Star. Sami przekonaliśmy się jak niewiele jest osób, których nie przeraża wizja wzięcia odpowiedzialności za własny zawodowy rozwój, planowanie swojego dnia pracy, samodzielne wykonywanie potrzebnych firmie zadań, myślenie o tym, co przyczyni się do jej rozwoju, dyskutowanie z zespołem własnych wizji i słuchanie komentarzy na temat własnego wykonania od osób, które są niekiedy mniej biegłe w twojej wąskiej specjalizacji. Taki sposób funkcjonowania też ma swoje minusy, zdajemy sobie z tego sprawę. Nie każdy odnajdzie się w takiej strukturze, są ludzie, którzy po prostu lubią, by im powiedzieć dokładnie, co mają robić, inni lubią wydawać polecenia i bez możliwości pełnienia takiej roli nie będą się czuli spełnieni i dowartościowani. Dlatego kluczowym etapem rozwoju takiej firmy jest rekrutacja nowych członków zespołu i łagodny proces włączania ich w pracę.

W Coffee Proficiency pracujemy podobnie. Jest nam łatwiej, bo nie jesteśmy dużym zespołem, wszyscy znamy się i lubimy tak bardzo, że wzajemne pomaganie sobie nie wymaga regulaminu, jednak stworzyliśmy własny, bo chcemy jasno zdefiniować nasz sposób funkcjonowania dla tych, którzy w przyszłości zechcą do nas dołączyć. Nasze reguły mówią:

1. Naszą misją jest tworzyć najlepszą kawę na świecie i serwować ją tak, by dawała radość. Kawa jest naszym narzędziem do tego, by zmienić świat wokół nas na lepszy, chcemy, by ludzie zaczęli się cieszyć tym, co jest dla nich dostępne, dobrymi produktami, miłą atmosferą, uczciwą relacją, by zaczęli ufać tym, którzy im coś sprzedają i by zaczęli traktować to jako coś naturalnego i wymagać tego od innych.

2. W Coffee Proficiency każdy sam definiuje swoje mocne strony, swoje talenty i zadania, które wykonuje najlepiej i sam szuka możliwości ich wykorzystania w ramach misji firmy. Początkowo to bardzo trudne. Przychodzisz do pracy jako barista i dowiadujesz się, że masz się pokrzątać po firmie, stanąć przy piecu i spróbować wypalania, brać udział w cuppingach, spróbować zrobić swój blend, poprowadzić szkolenia, wziąć udział w organizacji zawodów i sprawdzić, które z tych zadań pozwala ci najlepiej wykorzystać twoje umiejętności. Z czasem po prostu zaczynasz zajmować się tym, co ci wychodzi najlepiej.

3. Sami wyznaczamy swoje zadania i progi rozwoju. Nasz zespół spotyka się regularnie i wspólnie omawiamy, w jaki sposób wykorzystać talenty, które sami nazwaliśmy, jak je przełożyć na wartość dla firmy. Na tej podstawie sami stawiamy sobie kolejne zadania do realizacji, definiujemy, co oznacza doskonałość w ramach naszych zadań i jakie kolejne kroki ku jej osiągnięciu planujemy wykonać w najbliższym roku.

4. Raz na kwartał spotykamy się i jako zespół oceniamy postępy każdego z nas.

5. Nie ma u nas klasycznych szefów ani managerów. Pomysłodawca jest szefem, pod warunkiem, że przekona do swojego pomysłu pozostałych członków zespołu i weźmie odpowiedzialność za swój projekt. Michał jako pomysłodawca programu eventów zleca Filipowi wykonanie konkretnych szkoleń w ich ramach i dopóki ma inicjatywę i pomysł na ich realizację jest ich szefem. Ika organizuje cuppingi i zaprasza na nie pozostałych członków zespołu a my grzecznie się na nie zgłaszamy. Kto tu jest szefem? Każdy kto umie.

6. Będąc szefem projektu sam organizujesz sprzęt, ludzi, urządzenia potrzebne do realziacji zadania.

7. Taki styl działania jest oparty na swobodzie, ale wymaga tego, by szanować się wzajemnie a to jest tym trudniejsze im większa jest różnorodność postaw. W naszym zespole nie narzucamy nikomu ani konkretnego stylu pracy, często też miejsca ani czasu na jej wykonanie, nie forsujemy najlepszych strategii realizacji jakiegoś zadania, bo uniwersalne strategie nie istnieją, każdy powinien wypracować własne zgodne z jego temperamentem i talentami. Rozliczamy się z podjętych przez nas samych zobowiązań a nie ze sposobu ich wykonania.

8. Wzmacniamy się wzajemnie, udzielając informacji zwrotnych, ale też prosząc o pomoc i pytając o radę, pomagamy innym w realizacji ich zadań. To jedna z trudniejszych rzeczy dla nas, którzy od najmłodszych lat wychowywani jesteśmy w systemie pracy indywidualnej. Kto z nas kiedykolwiek napisał grupowy egzamin (wiem wszyscy, ale pytam o to, kto był oceniany na podstawie tego, czy zespołowi udało się osiągnąć sukces). Właśnie, nauczyliśmy się definiować sukces jako osobiste osiągnięcie, lub wręcz wykonanie zadania lepiej niż inni, czujemy się wyjątkowo dopiero, gdy jesteśmy od kogoś lepsi. Wychowano nas na solistów, podczas gdy świat oparty jest na pracy zespołów. Z perspektywy firmy gwiazdorzy wcale nie są atrakcyjni. Nie wzrusza mnie to, że jedna osoba świetnie radzi sobie z obsługą klientów. Oczekuję tego, że ktoś kto sobie z tym radzi pomoże tym, którym to wychodzi gorzej. Sukces oznacza, że misja została zrealizowana.

Wszystkich, którzy poczuli, że taki styl funkcjonowania jest naturalny, zdrowy i oczywisty zapraszam na nasze kolejne rekrutacje. Do zobaczenia wkrótce, przy kawie oczywiście.

Małgorzata Bartelak

CoffeeProficiency