Czy twój zysk jest dobry dla twojej firmy?

Każdy kto prowadzi działalność, także właściciel palarni czy kawiarni musi - choćby na własny użytek, wybrać kryterium oceny dobrostanu swojej firmy. Musi wiedzieć, czy działania, które podjął poprawiły funkcjonowanie kawiarni czy wręcz przeciwnie. Konsekwencje tego wyboru są istotne dla jakości jego funkcjonowania i dają się odczuć w relacji z firmą.

Nasz ekonomiczny krajobraz jest pod tym względem tak monotonny, że większość osób nawet nie dostrzega alternatywy dla zysku czyli tego kryterium, które pierwsze przychodzi nam do głowy, gdy myślimy o tym, jak ocenić czy firma ma się dobrze. Na szczęście są na świecie gospodarki dojrzalsze od naszej, których przedstawiciele przekonali się, jak zawodnym kryterium oceny jest zyskowność firmy.

Przede wszystkim bardzo łatwo nim manipulować. Można sztucznie zawyżyć wskaźnik zyskowności firmy nie poprawiając jej funkcjonowania, albo wręcz pogarszając jej kondycję. I często tak właśnie się robi np. wtedy, gdy się chce sprzedać firmę. Zatrudnia się specjalistę, który poprzez agresywną politykę marketingową, radykalne cięcie kosztów wymagające zwolnienia drogich specjalistów, a niekiedy wręcz strategie na granicy oszustwa wciśnie klientom więcej produktów niż zwykle. Firma odnotuje chwilowy wzrost zysku, ale utrata zaufania klientów w dłuższej perspektywie pogorszy jej stan.

Co ciekawe to ekonomiści pierwsi zrezygnowali z kryterium zyskowności jako podstawy oceny kondycji firmy i wypracowali „humanistyczną” wizję biznesu, zgodnie z którą to klient, jego potrzeby i jego przywiązanie do firmy są podstawą  jej funkcjonowania. Klasyk ekonomii Peter Drucker pisze, że podstawowym celem biznesu nie jest wcale generowanie zysku, ale właśnie tworzenie klienteli. Zysk jest narzędziem umożliwiającym realizowanie celu, buforującym naturalne ryzyko, pozwalającym działać, ale gdyby było głównym celem ideałem przedsiębiorcy byłby „cinkciarz” o filozofii tanio kupić drogo sprzedać.

Pytanie o co chodzi w prowadzeniu biznesu i co świadczy o jego powodzeniu: zysk czy zadowolenie klientów jest trudne także dlatego, że oba czynniki są ze sobą ściśle związane i zazwyczaj nierozłączne. Zadowolony klient chętnie płaci, ponawia zakupy i przyprowadza nowych klientów generując zysk. Trudniejsze pytanie brzmi: który z tych czynników jest pierwotny, podstawowy i ważniejszy, czyli pytanie o to, co było pierwsze.

Czy twój zysk jest dobry?

Fred Reichheld poszukując miary pozwalającej określić stan firmy również nie odwołał się do wskaźników ekonomicznych. Uznał, że to nie zysk jest podstawowym celem biznesu i jego pomiar nie stanowi dobrego wskaźnika kondycji firmy! Dla wielu osób to stwierdzenie zapewne wciąż brzmi absurdalnie.

Zdaniem Reichhelda to relacja z klientem jest podstawą każdego biznesu, im bardziej stabilna, mocna i trwała jest ta relacja, tym lepsza jest aktualna kondycja firmy i tym lepsze są jej prognozy na przyszłość. Wszystko, co osłabia tę relację szkodzi firmie, nawet jeżeli generuje zysk.

Zdefiniowanie swojego biznesowego celu w kategoriach zysku zamiast relacji z klientem jest błędem analogicznym do tego, jaki popełnia część rodziców mówiąc dzieciom, że celem chodzenia do szkoły jest zdobywanie dobrych stopni a nie poszerzanie wiedzy. I podobnie jak dziecko, które źle rozłoży akcenty i skupi się na tym, by łatwiej, na skróty i omijając reguły zdobyć piątkę opuści szkołę głupie i paradoksalnie z gorszym świadectwem niż dziecko, które oceny potraktowało jedynie jako informację zwrotną, podobnie właściciel kawiarni, który licząc zyski zapomni o kliencie i jego potrzebach ocknie się nie rozumiejąc swojego rynku i z gorszym wynikiem finansowym niż ten, kto zysk potraktował jedynie jako narzędzie do realizacji założonych celów.

Reichheld wprost nazywa zysk osiągnięty w wyniku transakcji, w której klient poczuje się oszukany, wprowadzony w błąd, źle potraktowany lub zignorowany złym zyskiem. I choć to zabrzmi paradoksalnie, taki zysk nie przyczynia się do rozwoju firmy, wręcz przeciwnie psując jej reputację i zniechęcając klientów hamuje jej wzrost czyniąc ją bezbronną wobec konkurencji.

Aby być w pełni skutecznym przedsiębiorca musi skupić się na wzmacnianiu relacji z klientem i zainwestować w ten proces. Ten moment, który wymaga zignorowania zysku i podjęcia działań, które w bezpośredniej konsekwencji nie przyniosą zapłaty stanowi psychologiczne wyzwanie.

Czy warto od razu zjeść swój cukierek?

Klasyczny eksperyment psychologiczny przeprowadzony przez Daniela Golemana jest dobrą analogią dylematu związanego z zyskiem, jakiego doświadczają przedsiębiorcy. Eksperyment wygląda następująco: przed dzieckiem stawia się miseczkę ze słodyczami (w klasycznej wersji eksperymentu były to owocowe żelki) następnie eksperymentator mówi, że gdy dziecko powstrzyma się od ich zjedzenia przez określony czas, dostanie ich dwa razy więcej. Część dzieci umie tego dokonać. Taką umiejętność nazywa się odraczaniem gratyfikacji lub dyskontowaniem. Jej opanowanie jest jednym z lepszych znanych psychologom predykatorów przyszłych osiągnięć szkolnych i społecznych. Grupa dzieci obdarzonych tą umiejętnością powiększa się z wiekiem, ale niektórzy nigdy nie będą umieli tego zrobić…

Podobnej pokusy, choć oczywiście w zmienionych warunkach, doświadczają także przedsiębiorcy. Jeżeli działanie wywołuje natychmiastowy pozytywny skutek, jesteśmy pewni, że jest słuszne i chętnie je powtarzamy. Ale im bardziej działania są odległe w czasie od nagrody, tym łatwiej stracić z oczu związek między nimi. Sytuacja jest trudna do odczytania, bo nastawienie na natychmiastowy zysk też niesie nagrodę – tyle, że mniejszą.

Zły zysk to mały zysk

Można zatem powiedzieć, że to, co Reicherd nazywa złym zyskiem jest złe także w ekonomicznych kategoriach. Zły zysk to także mały zysk, mniejszy niż ten, który potencjalnie mogłaby wygenerować firma. Warto zatem pokonać tę psychologiczną barierę i przyjrzeć się temu ile naprawdę kosztuje ignorowanie klientów.

Niezadowolenie klientów kosztuje Cię więcej niż myślisz

Wielu przedsiębiorców nie zauważa pełnej skali destrukcyjnego wpływu niezadowolonych klientów na swój biznes. Często myślą, że niezadowolony klient po prostu nie kupi ponownie ich produktu. A jeżeli nie zamierzają zwiększyć skali produkcji, nie przejmują się tym zbytnio.

Dokładniejsza analiza pokazuje bezlitośnie, jak droga jest ignorancja, w czasie kryzysu – nikogo nie powinno być na nią stać. Niezadowolony klient jak najbardziej nie kupi produktu, na którym się zawiódł. W dobie sklepów internetowych jest to dla firmy często wieloletni wyrok, bo klient nie jest już skazany na wygodne zakupy blisko miejsca zamieszkania. Ponadto taki klient chętnie opowie o swoich doświadczeniach przyjaciołom i znajomym. Ustna informacja, choć ma mniejszy zasięg niż masowa reklama jest bardzo wpływowa, bo traktowana jest przez klientów jako wysoce wiarygodna. Niezadowolony klient to również ten klient, który przychodzi lub wydzwania do firmy i zgłasza liczne skargi. Każdy, kto myśli, że to nic nie kosztuje jest w błędzie. Te koszty to czas pracownika, który musi wysłuchać i obsłużyć takiego klienta, a co bardziej dotkliwe i bardziej kosztowne – to obniżenie morale pracowników, którzy muszą wysłuchiwać skarg. Konieczność reprezentowania firmy, która nie zaspokaja potrzeb swoich klientów jest przykra i jak każda przykra praca jest mniej pożądana i droższa. Dobrzy specjaliści mając możliwość wyboru nie wybiorą pracy w takiej firmie, aby ich nakłonić  do współpracy trzeba im zaoferować wyższe wynagrodzenie. Tacy pracownicy częściej rezygnują z pracy, powtarzająca się rekrutacja to kolejne koszty.

Zadowolony klient – bezcenne

Zadowolony klient zapewnia firmie zysk także w dłuższej perspektywie. Korzyści płynące z uczciwych i obopólnie satysfakcjonujących relacji z klientem bywają niedostrzegane. Klient zadowolony (nazywany przez Reichhelda orędownikiem) chętniej ponawia i powiększa zakupy, nawet pomimo wyższej niż rynkowa ceny. Zachęca przyjaciół do zakupów i co niezwykle istotne – do pewnego stopnia sam ich obsługuje, bo opowiada o polityce firmy, wyjaśnia procedury zakupów, promocji, programu lojalnościowego. Jest dla firmy wolontariuszem, który buduje świadomość marki, reklamuje, zdobywa i obsługuje nowych klientów. Firma, która ma wielu orędowników jest też atrakcyjnym miejscem pracy, które przyciąga profesjonalistów, ludzi uczciwych i zaangażowanych. Orędownicy współpracują z firmą także w obszarze rozwoju życzliwie wskazując słabości produktu, informując o swoich potrzebach i oczekiwaniach, które są inspiracją do tworzenia nowych rozwiązań. Trudno policzyć jak duże zyski pozwala wygenerować uczciwa relacja z klientem i pewnie to jeden z powodów, za sprawą którego tak często się je ignoruje.

Liczby

To, co pozwala wprowadzić w życie takie podejście to miara, za sprawą której można uchwycić kluczową dla firmy lojalność klientów. Stworzenie takiej miary okazało się jednak dużym wyzwaniem. Ankiety służące do oceny zadowolenia klienta znamy wszyscy i znamy ich słabości. Są długie, czasochłonne i drogie. Kto z nas chce po udanej kolacji wypełniać ankietę? Problemem metodologicznym jest zarówno to, że jest niewiele takich osób, bo mała grupa badawcza daje mniej dokładne wnioski, jak i to, że jest to grupa nieprzypadkowo wyselekcjonowana, bo szukamy reguł ogólnych a specyficzne właściwości grupy, która wzięła udział w badaniu mogą wpłynąć na udzielane odpowiedzi. Tak długie i złożone ankiety dają też mało wyraziste wnioski. Skomplikowany język statystyki jest niezrozumiały dla większości pracowników liniowych, a to ich pracę ocenia ankieta i to oni powinni być głównym odbiorcą tych informacji.

Reichherd podszedł do tego problemu niestandardowo. Z dwudziestu pytań, które odnosiły się do lojalności wybrał jedno. Zaskoczeniem dla samego autora badań było to, że niezależnie od branży i od rodzaju produktu wysoka odpowiedź na jedno pytanie wiązała się z faktycznym ponawianiem zakupów i polecaniem produktu znajomym. To pytanie, które Reichherd nazwał decydującym brzmi następująco:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że polecisz firmę swojemu przyjacielowi lub koledze?

Osoby odpowiadające 10 i 9 (gdzie 10 oznacza bardzo prawdopodobne a 0 zupełnie nieprawdopodobne) są nazywane orędownikami – to oni są najcenniejszym dobrem firmy. Osoby odpowiadające 8 lub 7 to klienci obojętni, którzy są zadowoleni z zakupów, ale nie zachwyceni, dlatego łatwo mogą zmienić dostawcę. Osoby udzielające odpowiedzi od 6 do 0 to destruktorzy, których niezadowolenie hamuje rozwój firmy.

Jak zdobyć orędowników?

Dzisiejsi klienci bardziej niż kiedykolwiek wcześniej chcą być lojalni. Chcą kupować szybko i pewnie, bez konieczności rozważania kilkunastu dostępnych alternatyw, bez skrupulatnego przedzierania się przez labirynt drobnego druku i zastawionych w nim marketingowych pułapek. Klienci sami szukają dobrych firm, bo zaufanie pozwala im zaoszczędzić czas i wysiłek związany z wyborem kupowanych produktów, ale zanim nazwą firmę dobrą muszą przekonać się, że nie zostaną oszukani, że ich potrzeby będą zrealizowane i dostaną najlepszą możliwą ofertę. Aby przekonać do siebie klientów firma musi obserwować i autentycznie odpowiadać na ich potrzeby, żadna marketingowa proteza nie zastąpi uczciwej postawy przedsiębiorcy i autentycznego zaangażowania w relację z klientem.

Instytut Gallupa zbadał i sklasyfikował potrzeby klientów. Dzięki tym badaniom wiemy, że na podstawowym poziomie ludzie oczekują dokładności. To znaczy, że chcą dostać taki produkt, jaki im przedstawiono w ofercie.

Jeżeli ta potrzeba zostanie zaspokojona, klienci zaczną zwracać uwagę na dostępność, z dwóch sklepów wybiorą ten, który jest bliżej domu, który ma parking, który jest otwarty w dogodnych godzinach.

Kolejną potrzebą w hierarchii jest partnerstwo, które zakłada uczciwy układ. Klienci chcą czuć, że ich potrzeby są ważne, że się ich słucha i autentycznie wychodzi im naprzeciw. Partnerstwa nie da się udawać za pomocą narzędzi i procedur, jeżeli brakuje autentycznego zaangażowania w relację z klientem nie poczuje się on partnerem firmy. Źle używając narzędzi służących do wzmacniania lojalności można uzyskać paradoksalny efekt. Zrobienie ankiety oceny satysfakcji, której nikt nie czyta, albo wykorzystywanie jej w celach marketingowych (do tworzenia komunikatów reklamowych sugerujących, że większość klientów jest zadowolona z usług firmy), a nie w celu poprawy działania firmy nie tylko nie wzmacnia lojalności, ale cynicznie nastawia klientów do samej ankiety i polityki firmy.

Najwyższy poziom potrzeb klientów dotyczy porady. Firma, która dba o swoich klientów oddaje im kontrolę, pozwala im świadomie decydować o wyborze produktu. Taka firma dzieli się z klientami swoim doświadczeniem, fachową wiedzą, swoim know how, „pokazuje zaplecze”. Klienci wiedzą, że tylko firma, która nie ma nic do ukrycia może sobie na to pozwolić. Jest to najlepszy dowód na pełne zaangażowanie i uczciwość.

Dwie podstawowe potrzeby w opisanej hierarchii:dokładność i dostępność to absolutne minimum, które pozwala firmie funkcjonować i zdobywać klientów, ale nie buduje lojalności, nie przysparza orędowników. Orędownicy nie są po prostu zadowoleni z zakupów. Żeby zdobyć orędownika nie wystarczy dać klientowi taki towar, jaki zamawiał, trzeba go zachwycić, zaskoczyć, przekonać, że oferta firmy jest wyjątkowa na rynku. Dopiero partnerstwo i porada pozwalają wyróżnić się wśród innych firm i zdobyć lojalnych klientów.

Ten sposób myślenia o budowaniu biznesu w Polsce wciąż jest postrzegany jako  egzotyczny, jednak warto potraktować go poważnie, bo wolny rynek to rynek klienta i ostatecznie to on zdecyduje o tym, czy Twoje przedsięwzięcie się powiedzie.

Małgorzata Bartelak

Coffee Proficiency